top_heslo.png, 3,2kB

Řízení změny


O tom, že počátek 21. století přináší globalizaci a zvyšující se dynamiku do všech oblastí lidského působení, již dnes nikdo nepochybuje. Současnost lze bezesporu charakterizovat jako období akcelerujícího vývoje a významných změn na všech frontách. Změny, které nás postihují, jsou čím dál tím častější (a doba potřebná k vyrovnání se s nimi se neustále zkracuje), přičemž tento trend bude v budoucnosti zřejmě dále zesilovat.

Čím dál častěji se hovoří o tom, že budoucnost bude přát těm hráčům, kteří se dokážou se změnami rychleji a úspěšněji vyrovnávat, než ostatní. Hovoří se o tom, že konkurenční výhodou budoucnosti bude schopnost rychle a efektivně absorbovat změny. Stále častěji se ozývají pojmy jako flexibilita, adaptabilita, kontinuální zlepšování, či učící se organizace.

Změna je život

Změny, ke kterým v organizacích dochází, jsou nejčastěji vyvolávány změnami v oblasti strategie příslušné organizace. Existuje logická vazba mezi strategií organizace, modelem organizace a řízení jejích aktivit (organizační architekturou) a kulturou organizace.

Trojimperativ změny v organizaci  

Dochází-li v organizacích ke změnám, projevují se obvykle ve všech těchto oblastech. Úspěch změny iniciované strategií organizace je významným způsobem ovlivněn jejím modelem organizace a řízení, jakožto i charakterem organizační kultury příslušné organizace. Je tedy zcela logické, že jakoukoliv změnu na úrovni organizace jako celku (příp. její významné části) nelze chápat odděleně pouze v jedné z těchto oblastí, nýbrž ve všech třech oblastech současně, propojeně.

Běžná praxe však ukazuje, že často dochází k podceňování tohoto „trojimperativu" a vzniku řady kolizí, typicky na úrovni organizační kultury, resp. „měkkých" faktorů prostředí.

Řízení změn

Řízení změn je především o schopnosti (nebo možná lépe: umění) jak změny zavádět, aby byl co nejlépe využit jejich inovační potenciál a přitom bylo eliminováno co nejvíce potenciálních hrozeb, aneb aby hrozby byly transformovány na příležitosti, a to s využitím silných stránek a adekvátní ochranou (zajištěním) slabých stránek organizace.

Změny bývají obvykle situovány do dvou možných generických situací - konvergence a divergence. Obě dvě situace, případně fáze, spolu bezprostředně souvisí a obvykle na sebe navazují. Konvergenční změnou označujeme změnu, prostřednictvím které dochází k expanzi podnikání (inovaci, zavádění nových produktů, vstupy na nové trhy, rozšiřování nabídky apod.), zatímco divergentní změnou označujeme proces opačný - změnu, prostřednictvím které dochází k defenzi podnikání (snižování nákladů, redukci pracovníků, hájení současné pozice v prostředí vyostřujícího se konkurenčního boje, odprodej části majetku společností, nebo i přímo celých společností apod.). Je přirozené, že řízení divergenčních změn bývá více bolestivé, a tedy i celkově náročnější.

Sociální a kulturní aspekty

Lidé obvykle vnímají změnu jako určité ohrožení svého aktuálního postavení a zaujímají vůči ní obranný postoj. Důvodů přitom může být celá řada - neochota změnit osobní zvyklosti, obavy o narušení existujících vzájemných vazeb a závislostí, obavy ze ztráty různých osobních výhod a pozic, ekonomické důvody či pouhá (zcela přirozená) obava z neznámého, nejistota, ve vyhraněných případech až pocit existenčního ohrožení (např. v důsledku potenciální ztráty zaměstnání).

Klíčovou roli ve schopnosti akceptace změny na úrovni jedinců hrají jednak individuální schopnosti a postoje, resp. mentální modely účastníků procesu změny, jednak charakter prostředí, ve kterém ke změně dochází - tedy především organizační kultura příslušné organizace. Individuální rezistence má v procesu změny obvykle určitý vývoj, resp. stupně - odmítnutí, obrana, rezignace, adaptace a osvojení. Během jednotlivých fází přirozeně dochází k určitému vývoji intenzity rezistence a rovněž přechodnému poklesu a opětovnému růstu výkonu a sebedůvěry jedince ve vztahu k měnícímu se prostředí.

Organizační kultura (jakožto důsledek historické zkušenosti organizace, resp. zdroj její jedinečné identity), má celou řadu rysů, které jsou z pohledu řízení změn klíčové - mohou totiž působit buď ve prospěch změny, nebo proti ní. Ostatně, schopnost akceptace změn patří mezi jedny z klíčových rysů organizační kultury. Kultura, jejíž klíčové atributy jsou moc, pevný řád, propracovaný soubor pravidel a předpisů, formální komunikace či konkurenční rivalita mezi zaměstnanci, bude mít jiný potenciál absorbování změn než kultura založená na důvěře, otevřené komunikaci, kreativitě, týmové spolupráci a transparentních interpersonálních vztazích.

Proces změny

Proces změny by především měl být řízený. Změna se může buď přihodit, nebo být systematicky řízena. Má-li být změna řízena systematicky, je potřeba předem počítat s tím, že k ní dojde a v rámci možností se na ni co nejlépe připravit. Je např. doporučeníhodné sestavit si „scénář změny":

  • Kde jsme nyní? Jaký je současný stav?

  • Kde chceme být? Jaký by měl být stav po uskutečnění změny?

  • Jak se tam dostaneme? Jak konkrétně by měla změna vypadat, v čem by měla spočívat?

  • Jak zjistíme, že jsme se tam dostali? Jak ověříme, zdali se změna uskutečnila?

  • Jak jsou rozděleny role v procesu změny? Kdo iniciuje proces změny (sponzor změny)? Kdo změnu prosazuje (agent změny)? Kdo/co je cílem změny (objekt změny)?

  • Jaké síly působí ve prospěch změny (akcelerátory změny), jaké proti změně (blokátory změny)? Je změna vůbec uskutečnitelná?

  • Kde a jak bude třeba intervenovat, aby změna byla úspěšná (aby došlo ke snížení rezistence vůči změně, resp. posílila se schopnost její akceptace)? Kdo bude intervenovat?

Scénář změny  

Samotný změnový proces se obvykle skládá z několika fází. První fází je fáze přípravná, během které je nezbytné posoudit, zdali změna, která má být implementována, je vůbec pro organizaci vhodná (s ohledem na existující vnější i vnitřní podmínky), zdali je organizací akceptovatelná (schválitelná, obhájitelná) a zdali je reálně uskutečnitelná. Tato fáze bývá obvykle realizována formou tzv. analýzy silového pole (analýzy sil, působících v prostředí změny: vnějších i vnitřních faktorů ovlivňujících změnu, očekávání a zájmů jednotlivých zainteresovaných stran, potenciálních rizik atd.).

Druhou fází je fáze samotné realizace změny, která zahrnuje tři dílčí kroky: 1) rozmrazení existujícího stavu, 2) samotné provedení změny a 3) zafixování nového stavu. Máme-li hovořit v přívlastcích, tak první krok by měl být především „důkladný", druhý „co nejrychlejší" a třetí „důsledný".

Konečně třetí fází je fáze kontrolní, během které je zkoumáno a hodnoceno, zdali změna proběhla dle plánu, resp. není-li třeba přijmout další opatření pro dotažení, nebo upravení prvků změny, případně přistoupit ke změně následné.

Komunikace: alfa i omega úspěšné změny

Změny obvykle doprovází řada problémů, a to ve všech fázích změnového procesu. Je žádoucí tyto problémy eliminovat, nebo alespoň snížit jejich vliv aktivní komunikací a řízenými intervenčními zásahy. Samozřejmě i zde platí, že nejlepší obranou je prevence, a tou je v procesech změn právě komunikace. Ta by měla být co nejvíce aktivní a otevřená, měla by účastníky změny aktivizovat a stmelovat, vysvětlovat, povzbuzovat a současně ochraňovat.

Za komunikaci během procesů změn obvykle zodpovídá „agent změny" - obvykle přímo management organizace, nebo jím jmenovaná osoba či tým (např. řídící výbor projektu, kterým je změna realizována). Management by měl po celou dobu implementace změnových projektů aktivně lobovat ve prospěch změny a udržovat efektivní komunikaci. Klíčovou výzvou je získat lidi na stranu změny - získat si jejich důvěru a pokud možno i dokázat je přímo „zapojit" do samotné realizace změny, postavit je na stranu změny.

Je třeba trpělivě vysvětlovat smysl implementovaných změn - tak, aby každý jedinec, který se procesů změny účastní, nebo je nějakým způsobem ovlivňuje, chápal změnu samotnou (její podstatu a význam pro organizaci) i svoji roli v ní. Je žádoucí se opřít o ty prvky organizační kultury, které napomáhají změně. Nezapomenout průběžně chválit lidi za dílčí úspěchy, oceňovat jejich žádoucí chování a rovněž povzbuzovat je, jsou-li na pochybách, nebo zmítáni obavami.

Jestliže se vyskytnou jakékoliv potíže, je to zejména management, kdo se musí zasadit o jejich rychlé, efektivní a důsledné vyřešení. Stejně tak by měl management své lidi vést ke společnému nacházení řešení obtížných situací a neváhat se do řešitelských procesů přímo zapojit. Nelze připustit jakékoliv snižování významu, odrazování, zastrašování, obstrukce, manipulace či podobné nežádoucí projevy. Je také třeba dbát na to, aby management sám šel příkladem - což v praxi znamená zejména udržovat rovnováhu mezi slovy a skutky, tedy aktivně jednat „po novém", v souladu s tím, co je vyžadováno po ostatních.

Projekt řízený změnou

Máme-li realizovat nějakou významnou změnu, je zcela na místě přistoupit k její realizaci formou projektu, nebo programu (skupiny bezprostředně souvisejících projektů). Takovýto projekt (resp. program) by se měl od jiných, takzvaně „běžných" projektů poněkud lišit.

Projekt by především měl být strukturován a veden tak, aby následoval proces změny - aneb primární je změna, sekundární projekt (nikoliv obráceně). Věcný obsah projektu by měl zahrnovat nejen „přímé" prvky výsledku změny (např. nový informační systém, úpravy procesů a organizační architektury), ale i prvky související se samotným provedením změny (vymezení a přiřazení rolí a odpovědností v procesu změny, scénář změny, komunikační plán, intervenční zásahy ve prospěch změny, apod.).
Je také třeba vhodně pracovat s časovou dimenzí, neboť životní cyklus změny bývá oproti životnímu cyklu projektu typicky poněkud posunutý, a dále je velmi žádoucí ponechat určitý časový prostor „účastníkům změny", aby mohli změnu pochopit (překonat fázi rezistence), uchopit ji a přijmout.

Kontinuální změny a učící se organizace

S tím, jak množství změn neustále roste a jednotlivé změny se čím dál častěji překrývají, se stále více hovoří o potřebě kontinuálního řízení změn, nebo také řízení kontinuálních změn. V této souvislosti vznikl v devadesátých letech 20 st. koncept „kontinuální inovace", označovaný někdy též (z pohledu organizační kultury) jako koncept „učící se organizace" (viz P. Senge). Tento koncept předpokládá, že organizace, které chtějí uspět v současném (a budoucím) dramaticky se měnícím prostředí, se musí stát dostatečně flexibilními a adaptabilními a rychle a účinně reagovat na změny. Za klíčový atribut těchto schopností je označována právě schopnost učit se - na úrovni jednotlivců, týmů, i celých organizací.

Pro učící se organizace, anebo učící se týmy uvnitř těchto organizací, je typická schopnost neustálého osvojování si, sdílení a využívání nových, inovativních znalostí a dovedností. Díky této schopnosti získává organizace schopnost průběžné transformace - změny se stávají její přirozenou součástí, přestávají být blokátorem rozvoje organizace, nýbrž naopak jeho akcelerátorem.

Otevřené téma

Tento esej si ani zdaleka neklade za ambice komplexně postihnout celou problematiku managementu změn. Stále zůstává řada otevřených témat a nezodpovězených otázek, o kterých stojí za to přemýšlet a diskutovat.

  • Jak poznat, že nastal (uzrál) čas pro změnu? Je rozhodnutí o spuštění změny spíše intuitivní záležitostí, nebo ji lze formalizovat (např. převést faktory iniciující změny na měřitelné veličiny)?

  • Jakou generickou taktiku uplatnit při iniciaci změn - reaktivní (změny realizovat tehdy, pokud nás k nim přinutí naše okolí), nebo proaktivní (změny realizujeme jako první a tím nutíme do změn naše okolí)?

  • Jak správně a efektivně motivovat lidi v procesech změn? Co motivuje lidi ke změnám? Jak tyto motivátory účinně využít ve prospěch řízení změn? A kde se vlastně nachází „meze změn"? Jaké množství změn jsou lidé ještě schopni absorbovat, aniž by byla narušena jejich vnitřní integrita?

  • Jak by měla být změna implementována, resp. jaká intervenční opatření by bylo zapotřebí uplatnit v případech, kdy změna směřuje proti charakteru organizační kultury (je realizována se značným protitlakem)?

  • Pro jaké typy organizací je koncept učící se organizace vhodný (žádoucí), a pro jaké naopak nevhodný? Jak vzdělávat a vychovávat lidi do prostředí akcelerujících změn?

  • Jak dosáhnout změny v organizacích, které mají rezistenci vůči změně zafixovánu na úrovni organizace jako celku? V organizacích netečných či lhostejných vůči změnám okolního prostředí, v organizacích se zkresleným vnímáním reality, které nevidí (nebo nechtějí vidět) potřebu uskutečnění změny? V organizacích, v kterých se nedostává motivace, či síla k opravdovému (nikoliv proklamovanému) uskutečnění změn?

Pouze budeme-li se otázkami řízení změn seriozně zabývat můžeme docílit stavu, kdy výsledky procesů změn se stanou přirozenými a řízenými úspěchy, nikoliv náhodami.

 

Stojíte před významnou změnou? Nechte nás Vám pomoci...!


 

Proč zvolit MBP?
Na čem pracujeme?

Spolupodílíme se na strategickém rozvojovém programu zaměřeném na inovaci metod a postupů práce, s využitím principů štíhlého a agilního řízení (společnost operující v energetice)

Aktuality

© MBP Consulting s.r.o., All rights reserved


Warning: preg_replace(): No ending delimiter ''' found in /www/doc/www.mbpconsulting.cz/www/inc/Cache.php on line 65