Strategické řízení

Říká se, že když nevíme, kam jdeme, může nás „tam" dovést jakákoliv cesta. Určitě na tomto rčení bude nemálo pravdy. Úspěch se zkrátka buď „může přihodit" (a třeba i náhodou a hladce), být „utrpěn" (za cenu nezměrného úsilí, četných pokusů a omylů, potu a slz), a nebo být systematicky plánován a řízen.

Jít cestou „řízeného úspěchu" znamená především řídit strategicky. Strategické řízení, jakožto vědomý a systematicky prováděný proces, je klíčovým atributem úspěchu každé organizace, nezávisle na jejím typu, velikosti či zaměření. Strategie organizace by měla být základním a současně klíčovým plánem, jakož i integrujícím prvkem veškerých aktivit organizace.

Strategické řízení, tak jak jej v současnosti obvykle chápeme, představuje souhrn manažerských aktivit zaměřených zejm. na:

• definování vize, poslání a elementárních principů a hodnot organizace

• dlouhodobých záměrů (cílů) vedoucích k naplnění vize a poslání

• a cest (strategií), jakými má být těchto cílů dosaženo

Optimální model strategického řízení, vhodný pro všechny typy a velikosti organizací patrně neexistuje - každá organizace musí pečlivě uvážit faktory ovlivňující její vlastní existenci a nalézt si svůj vlastní model.

Strategie jako proces

Proces strategického řízení zahrnuje obvykle 3 elementární fáze:

• strategickou analýzu,

• tvorbu strategie, a

• realizaci strategie

Ačkoliv tyto fáze na sebe logicky navazují a jsou navzájem provázané, v praxi obvykle probíhají do určité míry paralelně, bez ostrých hranic.

Strategické imperativy a komponenty Strategie

Ústředním a výchozím bodem strategie organizace jsou její „strategické imperativy" - vize, poslání a elementární (sdílené) principy a hodnoty. Strategické imperativy jsou něco, co by mělo být středobodem veškerého snažení organizace, něco co je neustále přítomno ve všem dění, něco co uvádí věci do pohybu (tím správným směrem) a dává východisko k hledání odpovědí na otázky, které si organizace klade, či řešení problémů které organizaci trápí.

Klíčové komponenty Strategie pak jsou strategické imperativy, strategické cíle, strategický plán a strategické měření:

• Vize: Kam směřujeme? Kde chceme být, čeho chceme dosáhnout? V jakém horizontu? S jakým úsilím?

• Poslání: Jaké je naše poslání? Co přinášíme? Jakou hodnotu poskytujeme? (~zákazníkům, vlastníkům, zaměstnancům, obch. partnerům, komunitě, lidské společnosti, ...)

• Elementární principy a hodnoty: Na jakých základech stavíme? Elementární principy, hodnoty, zásady a pravidla která sdílíme a ctíme, podle kterých myslíme a konáme... Co naopak nepřipouštíme, či ze zásady neděláme. Náš „vnitřní kompas" na naší cestě.

• Strategické cíle: Čeho chceme dosáhnout? Jaké jsou naše klíčové záměry?

• Strategický plán: Jakým způsobem toho dosáhneme? Co pro to uděláme?

• Strategické měření: Jak zjistíme, zda-li (resp. kdy) se podařilo?

Strategická analýza

Strategickou analýzou celý proces, resp. strategický cyklus začíná. Cílem strategické analýzy je identifikace strategické pozice organizace, která je dána výsledkem působení tří klíčových sil: očekávání a zájmu zainteresovaných stran, vlivu faktorů vnějšího prostředí a vlivu faktorů vnitřního prostředí.

Strategická analýza mívá obvykle formu tzv. SWOT analýzy, neboli analýzy silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřnímu prostředí organizace, zatímco příležitosti a hrozby k prostředí vnějšímu. Konkrétních metod a postupů, kterými je strategická analýza zpracována, je celá řada. Mezi nejznámější a nejčastěji používané patří např.

• ETOP, PEST a SLEPT analýzy prostředí

• Porterovy generické strategie a analýza 5ti konkurenčních sil odvětví

• 7S analýza

• Value chain analýza

• Stakeholders analýza, a další

Při realizaci jednotlivých dílčích analýz je vhodné postupovat metodou MAP Approach (Monitor, Analyze, Predict) - tzn. cyklickým monitorováním klíčových faktorů zájmu, jejich analyzováním a predikcí dalšího vývoje. Přirozeně, pro veškeré analýzy je třeba zajistit vhodná data a informace, a pomocí vhodných metod vnést do struktury a závěrů analýzy co nejvíce logiky a objektivity.

Tvorba Strategie

Cílem tvorby Strategie je nastavení klíčových principů fungování organizace a vytvoření jejího hlavního plánu činnosti & rozvoje, tedy:

• identifikace (potvrzení, modifikace) vize a poslání organizace, resp. elementárních principů a hodnot organizace,

• definice strategických oblastí (tzv. strategických obchodních jednotek / SBU) a jejich základních (generických) strategií,

• vytyčení strategických cílů, vedoucích (či přispívajících) k naplnění vize a poslání,

• určení taktik vedoucích k dosažení vytyčených cílů (procesy, postupy, potřebné zdroje, měřítka dosažení cílů apod.),

• vytvoření alternativních scénářů (např. optimistická vers. pesimistická varianta);

přičemž je žádoucí uvážit výstupy strategické analýzy:

• jak a čím dosáhnout naplnění jednotlivých očekávání a zájmů rozhodujících zainteresovaných stran

• jak a čím eliminovat slabé stránky a hrozby, resp.

• jak využít silných stránek a příležitostí (získat „strategickou výhodu")

Realizace strategie

Realizace Strategie obnáší:

• zajištění nezbytných zdrojů pro realizaci strategie (finančních, materiálních, lidských a znalostních)

• zajištění nezbytných organizačních a řídících struktur (nastavení procesů, organizačních struktur, komunikačních modelů apod.)

• dekompozici jednotlivých strategických cílů a taktik k jejich dosažení na jednotlivé operativní úkoly a jejich řízená realizace

• monitorování a měření dosaženého pokroku

• monitorování a vyhodnocování „strategických mezer" současné strategie & tvorbu korekčních opatření a podnětů pro aktualizace strategie (nové strategie)

Strategické projektové řízení

Stěžejními nástroji pro realizaci Strategie jsou řízení změny a projektové řízení. Přístup realizace strategie prostřednictvím metod a nástrojů projektového řízení bývá rovněž označován jako „Strategické projektové řízení" (Strategic Project Management).

• Strategické řízení udává celkový rámec existence a směřování organizace. Jeho klíčovými výstupy jsou strategické cíle

• Strategické cíle většího rozsahu jsou realizovány prostřednictvím programů (jejich dosažení je řízeno s využitím principů, metod, nástrojů a technik program managementu)

• Jednotlivé komponenty strategických cílů většího rozsahu a/nebo menší strategické cíle jako takové jsou realizovány prostřednictvím projektů (prostřednictvím project managementu)

• Soubor všech aktuálně plánovaných a realizovaných strategických aktivit je soustředěn v portfoliu/portfoliích (a realizován prostřednictvím portfolio managementu)

• Změny které provází realizace strategických cílů jsou podchyceny a systematicky řízeny (prostřednictvím managementu změny)

Strukturování Strategie

U organizací středně velkých a velkých obvykle nestačí jedna celková strategie - je vytvářena a implementována určitá „soustava strategií". Základní strategie (business strategie) bývá dále rozpracovávána do jednotlivých funkčních oblastí (funkčních strategií) top-down přístupem. Metod a přístupů pro strukturování Strategie může být opět celá řada, např.:

• Hierarchicko-funkční strukturování (př: provázané korporátní, business a jednotlivé funkční strategie)

• Marketingové strukturování (př: 4P dle Kotlera)

• Strukturování dle kategorií a/nebo perspektiv (př: Balanced Scorecard)

• Vlastní (dle specifických potřeb příslušné organizace)

Strukturování Strategie je klíčovým vstupem pro „landscape" programového řízení, resp. strukturování portfolia strategických iniciativ a projektů (viz project portfolio management).

Dva příklady možného strukturování:

1. Korporátní strategie vychází ze strategických imperativů a definuje klíčové cíle pro celou korporaci. Tyto cíle jsou dekomponovány pro jednotlivé business strategie dílčích „Strategic Business Units", dle generických strategií pro tyto SBU. Určité typy strategií (tzv. funkční, nebo také podpůrné strategie) mohou být společné pro více SBU, tzn. jsou „horizontální"

2. Strategické cíle jsou strukturovány do 4 perspektiv podle Balanced Scorecard: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu, tak aby bylo možno sledovat kauzální vazby mezi jednotlivými cíli, a současně měřítka plnění jednotlivých cílů (rovněž kaskádovitě uspořádaná).

    

Zdá se Vám to složité? Poradíme Vám jak na to...!

viz také:

Modifikace článku pro časopis Moderní řízení 06/2012:

Strategické projektové řízení - Moderní řízení [75.49kB]